てんぱ1回目
・ﾃﾝﾊﾟ仮説
RQ：ミッションを問いながら、進化し続ける良質のサービスを実現し続けることはできるか？
あゆみ：進化するのは何？
てん：今日の授業を通じてブラッシュアップしたいから、授業が終わったら、改めて考えよう
仮説！OCの中にQPがある。そしてQPはPD、BM、HRで構成されている。（パワポ参照）
あとで検証
・チャプター３の全体像の把握
Aミッションの確認
Bサービス、質の向上
C情報収集、分析
どうやって集めるの？
ボトムライン、アウトカムの評価
顧客から孤立する可能性
プロセス評価
仕事が増える
Dスタッフのモチベーション管理
ボトムラインとは？
売上高：トップライン
税引き後利益：ボトムライン
よく、今年度の売上高はこんなに売り上げました！とは言うけれど、実は、内部投資などにお金をつかって結果的にマイナスならばいみないじゃん！
ダブルボトムライン 社会的価値を含めたもの
トリプルボトムライン 社会的価値と環境的価値を加えたもの
ｃｆ：ビックイシュー：300円にしてからボトムラインを超えた。スケールアウトの政策に乗り出した。
スタートアップの組織において、指標があるとお金をゲットしやすい。
アウトカム評価では不十分
スライドの図を確認。目標をたとえ超えたとしても、その後売り上げが下がってきている場合。
くぼ：企業はただの売り上げが上がった、ボトムラインの結果だけを注目することが多い。元からプロセスを見ない人は多い。
ばーど：下がっている時に、ステークホルダーであるお客さんに意見を聞くことから学ぶ。下がっているプロセスをお客さんに聞くことが大切。
くぼ：一度自立したがまたホームレスになった人とホームレスが社会復帰した人数が同時に伸びていては、意味がない。（よく企業ならば、社会復帰した人数だけを見て喜んでしまう傾向にある）
いの：これまでの意見はくぼっちの独自のもの、みんなは納得しているの？
てん：長期的に分析するのは難しい。
いの：ロジックモデルを作ったよね。インプット、アウトプット、アウトカム。（図２）
くぼっちのビックイシューの図は、縦軸が「目標」とあるけれど、これはあくまでアウトプット（売上高）。まずは、アウトプット指標をつくらなければ。
次のスライドでも、○－●がアウトカム指標となる。
てん；指標の設定は現場ではたくさんあって、どうすればいいのか凄く難しい。
くぼっち；指標の設定は企業でも難しい。企業でもアウトソーシングする。
いの；アウトカム指標に答えはない。アウトカム指標は、ミッションを進めることだから。サンフランシスコの不良少年や障害者を社会に送り出すことがミッション。指標としては、何人を送り出せたか、そしてタックスセービング化の部分。ミッションは明確だと、指標ははっきりしやすい。あとさらに比較ができると☻
リッツカールトンでも、現段階での立ち位置を比較をしてしっかりと把握していた。
指標評価って凄く時間がかかるんですね。ここに実は大学って存在が大きいんですよ。評価が時間がかかる。
アメリカで議会に行く前に、優位性のあるだけの数を片っ端からテレフォンマーケティングなどを行って指標化する。結果的にそれが凄く役立った。
くぼ：こうプロセスをしっかりと考えると、仕事が増えてしまう。弱点を指摘されてばかりでやる気がさがってしまう。
そのモチベを保つために、達成するTOOLを提供する。TOOLとは・・・リッツカールトンを事例に見てみよう。
リッツカールトン大阪の事例：2000ドルを権限委譲する
な～ぜ？ 「アメリカを自由に横断できるお金だから」
ストーリー・・・
大学の教授がホテルに講演会の資料を忘れた。従業員は他人に知られないようにとわざわざ届けに行った。（大阪東京間）。教授は感動して、その後常連に。さらにリッツカールトン
RQを進化させる。
「顧客のニーズに敏感に反応しながら、ミッションやサービスの質を良質のサービスに実現し続けることはできるのか？」
いの：気付いてほしいのは、p40のexcellence and responsiveness の部分。
もち：Ressのはお客さんベースの声、Exceleenceは自分達ベースの声（バリューに近い）
てん：具体的なhow toまではわからないので、一緒に考えたい。
くぼ：RQを答えるには、実際の事例を通じて考えるのがいい。
あゆ：ミッションが消えている。
まいか：ミッションが実は違ったという展開もある。ミッションは合っているというのは自己満足ともいえる。だから、問い直すことが必要。
ミッションを問いながら、顧客のニーズに敏感に反応し、質の高いサービスを実現し続けることはできるのか。とうすればいいのか。
・ディズニーの事例
ディズニー７つの法則を例に
「サービスのこだわり」
石の大きさを変えることで、実際の大きさよりも大きく見せる。
水のみ場を二つ。
「情報分析」
・キャストがその場の行動に直結する情報を得たらすぐに実行に移せる
・スーパー具リーダー：PCアンケートをおもしろおかしく実施
・要望は全てメモ、正の字でチェック：ポップコーン売り場で地図請求者を生の字でカウント
・電話による調査：声の調子を含めた貴重な情報を得る
・アンケート用紙（おしゃれ）、手紙による調査：書きたくなるような仕組み。キャストも褒める。
多面的に情報をすくいあげることが大事。（ゾウの例）ただ、アンケートをとるだけでもだめ、あらゆる角度から情報を得ることが大事。
「スタッフのモチベーション」
隠れミッキー。スタッフも探す楽しみが増える。
まいか：上山先生もディズニーは評価していました。
いの：Hのリゾートの二人はいかが？
さっち：一回目よりさらによいおもてなしをする。例えば、トマトが嫌いな人が次来た時に対応できるようにしている。お客さんという大きな枠をみるのではく、「くぼたさん」という一人ひとりという視点で対応する。
ほんま：えーっと、権限委譲は納得。フラット型組織。自由に意見交換ができる。上からの指図がないわけだから言いやすい。
あゆみ：自分の意見が言いやすいし実行しやすい。
てん：新入社員は寮にはいるのだが、4人で1組のクロスファンクションになってるの！スタッフもほしのやっていうリゾート地の設定が谷になっていて、スタッフが谷の住人という扱いになっている。
いの：じゃあ、同じことをマッキンゼーはやるかな？
いぐ：やろうとも思わない。
くぼ：顧客満足度を高めることがディズニーのミッション、マッキンゼーは綺麗にすることはミッションではない。ディズニーはミッションに直結するから意味がある。しかしマッキンゼーやトヨタはきれいにしてもミッション達成には近づかない。
いぐ：スタバのプライド。スタバはチェーン店であるにもかかわらず、マニュアルどおりではない接客をしてくれる。
いの：現場の店長の裁量が大きい。何をどこまで規定するのかが、企業のミッションとビジョンにかかってくる。トヨタの場合はクオリティコントロールにはカネをかける。ミッションによって優先順位が変わってくる。全ての職場がディズニーのようにあるほうがいいが、働く側としてはあってほしいが、幹部（働かせる側）はそうあってほしくない。
いの：権限委譲をするだけで人のモチベーションは上がるの？
はるぴ：行動とミッションが繋がっていると実感できるようにしなくては、結びつきが大切ですよ。
いぐ：コーポレートブランディングにつながる。スタバの場合、働いていることがプライド。しかし、セブンは別にプライドがあって、あくまでお金を稼ぐ手段に過ぎない。
てん：りっつはカルチャーがある。
まいか：スタバのブランドに憧れて入る人がいるが、選考を通じてモチベを上げられるのではないか。
いの：セブンは市場をどんどん支配する。人は満足していないけれど、市場は拡大する。今まではそれでよかった。でも今はセブンのあり方は問題でしょ？ダブル、トリプルボトムラインの概念が出来たからなんだ。じゃあ、セブンのようなそうでなかった企業がそうなる（変化する）のか？
いぐ：なぜそれができないのかを考える必要がある。
いの：色んな要素が繋がっているかどうか？p41二つ目の段落alignedがキーワード。一つに繋がっている。つながりが見えれば頑張れる。
工場で働く人はこのアラインメントが見えてこない。だから、不祥事が増える。頑張りがどのようにリワードされるか。頑張っても返ってこなければやっぱりやる気がなくなる。
あゆ：ココファームは知的障害を対象に強い人間にさせるために農業をさせる。45度の角度からカフェが見えてリアルタイムで人が作ったワインや果物を食べているのが見える。自分達が作ったんだっていう実感がわくんだよね。
くぼ：質問タイム
２００８年５月２１日（月） いの研ログ 後半 By.さっち
♪質疑応答♪
＜PPTの図を見て＞
みらい：スタッフのモチベーション管理の方がプロセス評価より先に来るんじゃないかな？
いの：上からの⇒はロジック、現場では確かに逆かもね。 カルチャーを作ることが大切
リッツの２０００ドルの話も、全てがクオリティプロセスのためだけに行われているものではない！もう少し大きな話かも、クオリティデザイン。
てん：セブンイレブンの接客がディズニーみたいに変わることが１００％いいってわけじゃない。 セブンでお客さんと意気投合して長話するのがいいことかな？特に話したくないという顧客もいるんじゃないかな。それぞれがどの様に働きたいかにマッチした職場で働くことが１番。
いの：Plan do seeの部分がメジャメント。 ツールとしてのメジャメント。 メジャメントすること≠クオリティが上がる。そこにばかりコストをかけるのはナンセンス。
マッキンゼーの戦略思考はStatic。Costと売り上げを分けて、＜利益＝売り上げ－コスト＞
それぞれのFactを調べることで、色々なことが分かる。 どの分野の売り上げが多くて、この総売り上げなのかがわかったり。 その上で戦略を練る。ベンチマーキングは基本。
ダイナミック＝この視点で見ることで、Yシャツを買うことでズボンの売り上げもあがったり、変数同士がリンクしている、ということが分かる。
何がキーワードなのか考えながら教科書を読むといいね。
４２ページの下の方、ESがCSにつながる。結局プロフィットに繋がる。ESとCSの正の循環。
この間のSVPで出た Ejnetは女性のお医者さんのESを上げることでCSをあげるということに注目したNPOがある。女性医師に対する環境評価をする団体。 特にBtoCの企業で大切になってくる。
いの：AVSCの例、すごくない？取り上げたいね～！サイトビジットしちゃう？
ケニア・ナイジェリア。笑
てん：すごい！！！これやりたかった！ すごく実践的におちている。 魚でなく、魚の取り方を教える。
はるぴ：ここはちょっと深く読めてないので教えて欲しい！
いの：４つのSTEP。
てん：２日間で４つのSTEPをやることで、ローカルNGOが自身の事業の評価をする。Self-assesment。
いの：５０年以上やってるNGO。２０数カ国に展開。 ４３ｐ。曖昧なコミットメントでなく、結果につなげるためのOperational Strategy。
てん：他がまねられるシステムに落とせているのがすごい。
いの：自分達が何やっているかわかってもらう。顧客に聞いてみたり。
玉さんがやってる分野。 顧客Experienceをフローにすること。 ヨセミテ公園もやってる。 クライアントの行動を分析して、サービスを練る。 明らかにして、行動に落とす。
とても大事なことをやっている。 COPEは変化を生み出す構造変化。（４６P）
ほんまし：このフローはコンサルがやってることに似てる。大切なポイントはこれを自分自身がやることに意味がある。
てん：よりミッションを進化してったいい事例。
♪すこさん自己紹介♪
すこっちです、OBです。今は三田でお仕事してます。SFCには水曜に来てます。
最近の面白い話、根津にオフィスを借りました！ プロジェクトのアトリエ的たまり場にしてます！ あらかじめ言ってもらえれば入れます♪ グルワとかで使ってもいいよ～^^
長野の志賀高原で２０００人集め、夏に大きなイベントImaginearthやります！８月２８～９月２８日。
♪こゆりさん♪
こいけゆりです。こゆりです。おくだめさんの同級生です。
三田で研究員をしてます☆ ６月サブウェイで展示会します！７月は七夕祭でもアート展示会します。
世界中にある絵をつなげたい！ きっかけは、私が絵を描いてた時に、本来絵を描く人の喜びは、有名になって嬉しいというより、見てもらいたいという気持ちが一番にあるはずなんじゃないかと思った。そこにつながる活動をしたいと思って話ました。私の自己表現の方法。
くぼっち：宿題の話！
クオリティプロセスの流れにそって作ったんです（実は。笑）気付きました？
皆の宿題を見ていたら、SFC-SFSの話が多く出ていた。
♪Discussion Time♪
「SFC-SFSをどう改善したらSFCの授業は良くなるでしょうか？」
あー＆てん：SFC-SFSってそもそも何？
いの：中間と最後にゼミと授業の評価をするシステム。
くぼっち：あんまり使いたいと思わないよね あ！フォーマットが変わってたんだ！笑
すこ：それまではテスト形式で授業最終日やテストの日に紙ベースで必須だった。 でも、切った人はかけないから今のシステムに変わった。
てん：日吉にはリシュルートがあるよ！ 学生団体がやってる。 慶應マニアっていう三田のサイトがある。
いの：このDis Pointで良い？ ミッションは？
ほんまし：グループごとにミッションから考えていこう
☆SFCのミッションとは☆
ほんましグループ：積極的に問題解決を行う学生を輩出するような教育（授業・課外活動etc）を行う。
はるぴグループ：社会によい影響を与えられる人材をより多く輩出すること。
バードさんグループ：問題発見解決型の人材輩出。 指標を出すと 質と量かな。
つじけんグループ：問題発見解決型の人材育成、未来創造型の人材育成をすること。実践に持ってこれる人。
あゆみ：ちょっとこのミッションだとぬるいかも。 未来創造を実践する。ってどんな未来を定義してるのかな？
いぐちょん：そこは定義しないことに意味があるんじゃないかな、隣の人が異なったビジョンを描けるように。
では
☆ミッション実現のための具体的な改善案☆
ほんましグループ：「積極的に」に注目。
１⇒２回目の授業にディスカッションをして、どんな授業を作っていこうか話す。
２⇒学生が単位ごとにペイする。（２単位いくら等）自分の受ける授業の価値を主体的に感じるため。
（アメリカでやっている）
３⇒奨学金でなく、成績でペイバックする。（Aを取ったら２０％バック！等）
４⇒いい授業をした先生にもペイ。
いの：先生の働き方のチョイスも広がるね。
くぼっち：生徒の意見に流されすぎる授業になるんじゃないかな
いぐちょん：皆自分のペイする単位には求める情報の質もあがるんじゃいかな？
いの：ミッションとつながってる？
あー＆てん：やる気のない、研究だけはしたいと思ってる先生の授業はひどい。
いぐちょん：やる気のない先生は首！
う～ん・・・
バード：授業それぞれのミッションを設定した上で、それがSFCのミッションにどうつながるか考えればいい。
すこ：学生の皆は現場を知りすぎてるから、直感でアイデアが出ちゃってるかも。ロジックを抜かしてない？
いの：１ミッション／１解決策 をえらんで、それに対するメジャメントを考えようか！
ほんまし：＜単位ごとにペイをする。＞
いの：それはどうやってミッション達成出来る？
くぼっち：自分のペイする授業という意識が強まることで、その授業を通して何かを絶対得て帰ろうとモチベーションがあがる
いの：学生の意識が高まることで、講師側にもいい影響が出るだろう。
どうメジャメントする？
出席率、眠ってない人の数、単位取得率。
あー：クーリングオフは出来る？
すこ：それは本質を捉えている。前提として授業がある程度の質かが保障されているから出来る論。
いの：コロンビア大学では、自分のとる単位はショッピングをするようなこと。 自分の目標へ少しずつつながる実感。
すこ：むーみんKeioMediaDesignSchoolに進んだ。イノベーティブな人が集まってると思ってたけど、そうでもなかった。
学費が高い。 社会人経験者がけっこういる。そうすると、ある程度環境は用意されたものだという思考で入学する人が多い。１期生として、あんまりインフラ整備が整ってない状況では案外動けてない。
いの：これはどこでも起きていること。 創業期なのか移行期なのか、それによって状況、ミッションは変わっている。
いまのSFCはもう初期の作り出そうとするSFCとは違うかも。 僕は今創業期の感覚で授業をやってる。
すこ：結構学生提案で生まれたシステムがSFCには多い。例えば体育の予約システムは学生側から生まれた。 SFC-SFSは珍しく教員側から生まれたシステム。
いの：SFC-SFSの教師に対するインセンティブは？聞きたい！
すこ：真剣でない先生をターゲットにしてるなら、今のシステムを見直した方がいいよね。
いの：日本の大学のシステム上の問題は、Research SchoolとTeaching School、Adminなどに分かれている。
あゆみ：学生の声を拾うという段階で、そもそもちがうんじゃないかな？
先生のリクルーティングの時に、分けるのはどうかな？
すこ：自分がリクルートされた瞬間がわからない。 慶應にも研究専門の所がある。 でも、そのお金を人材に使えない（アシスタントが雇えない）、だから大学に研究会を持つ手段を選ぶこともある。負のスパイラルだね。
SFCは生まれた。
いぐちょん：研究機関にするのか、生徒と作っているのかどっちかを選ばなきゃいけないんじゃないかな。
あゆみ：そもそも、問題発見解決する学生は"育成"するもんじゃないよね。
てん：大学はプロフェッショナルが学生に知識を分けるという所がそもそもの存在意義。研究と、共に作っていく姿勢のハイブリッドでなくてはならない。
そもそも、大学を偏差値で選ぶという形から問いただすことが大切だよね。
いの：ともあれ、こういう話をする場ってないよね。 学生の頃、友達とこのテーマで話したことはなかった。
全てGivenだったから、なぜを問う機会、必要性はない。
すこ：SFCのミッション、"未来"の定義を書かないのには賛成。大学がそこまで固めすぎてしまうと、専門学校化してしまう。あえてアブストラクトにすることによって、可能性を狭めない。
売り上げを上げること＝ある程度短期間で誰かにとってためになることをして、サポートしてもらってる証拠。
それ以外の利益を見ること＝より長期的な視野でプラスにすること。
おくだめ：例えば、フローレンスは短期的な目標を達成するために具体的な事業として、病児保育を行い、そしてさらにソーシャルプロモーションという長期的な視野ももって活動している。
いの：社会起業がある程度Reputationに答えていけばいくほど、そしてそのReputationがGoodであればあるほど、ある意味Sustanableになっていく。しかし、Inovativenessはなくなってしまう。
おくだめ：ミッションを問いただしながら、顧客ニーズに応えることの難しさを実感します。Alinedに事業をすることって本当に大切だけど、難しいこと。
すこ：目の前の問題が目的化してしまうとね。。
くぼっち：もう１回仮説について考えてみよう！
僕的仮説では⇒QPは顧客の声を聞く：金モノ人に関して、最大限に工夫していくこと。
「品質への情熱は顧客への情熱の一部にすぎないんだ」
いの：この情熱はPassionだから「やる気」と同じような意味になってしまうね。
もし顧客が自分のミッションの顧客であるなら、自分たちのサービスがどれだけその顧客に届いているか考えること。
おとうさんお母さんおじいちゃん、おばあちゃんたちは皆頑張っている。から報われるべきだ！というのはおかしい。がんばることは当たり前、大人は自分の頑張る方向を責任を持って選ぶこと！
受験勉強も同じ。頑張っても報われない じゃない。 要は実力。やみくもにやってもだめ。戦略的にやらなきゃ。そう、好きなひとにアプローチするのも同じ。ラブレターいっぱい書いたから付き合ってじゃないでしょ。
お客さんの好き嫌いをしっかり分析して、それに１番答えられるのは？という方法を考え出すということ。
いの：組織論という言葉をよく使うけれど、何かを語っているという錯覚に陥らないように。
輪郭をぼやかせないで、具体的にしっかり輪郭を描くことが大事。
RitzがCredo Cardにおとしこんだように、可視化すること。それが大事。
てん＆くぼ：これは今後５＆６章にもつながる。また来週もやりたい。来週はプロダクトディベロップメント（第４章）です！ 次回もよろしくね～♪＾＾
いの：くぼっちへ。コミュニケーションはめんどくさがっちゃ何も生まない。チームワークの意味をしっかり考えよう。自分の考えをしっかり言葉に落として、人にわかるように伝えること。そしてちゃんと伝わっているかを確認すること。 それってとっても大事。 てんちゃんへ。あきらめない！粘り強く相手と向き合うことって大切だよね。僕も色々学んだよ＾＾ 授業内だけでなく、この二人のやりとりからも皆もたくさん学ぶことあるよね。
てん＆あー：本当色んな人に助けてもらいました。ありがとうございました（；ｕ；）っっ
☆フィードバック☆
まいか：ある意味ぼんやりしたところからも学ぶことを見つけられるのが大学生かなと思った。頑張らなくちゃな☆
ほんまし：今回二人のやりとりから学ぶことすごいあった。
はるぴ：今回の授業も「いの研をよくしたい」というミッションがあったから実現したんだろうなと思った。
あゆみ：自分の授業作りに対するコミットメントを評価するにはどうしたらいいかな？ グルワ論やりたい！
もっち：二人が大変そうだった（笑） だけど、ぶつかったからこそ二人のこの授業が生まれたのかな。来週も頑張ってね＾＾ テンパ第一回＜完＞