第２回 いよかん授業のログ
５／１２ いよかん
[今日の予定]
・前回のおさらい
・第２章レビュー
・ビジョナリーカンパニー
・マイプロタイム
今日はいよかんのイメージカラーオレンジを着ているもっちー＆いのさん♪
こんなノリで授業ＳＴＡＲＴ♪
＊リサーチクエスチョン＊
『グ―――レイトォ！なＮＰＯにとって、組織のキャパシティって大事なの・・・？』
＊ミッション＊
自分にとってグレートなマイプロを思い描こう。その実現に必要なキャパシティを理解し、行動に移せるようになろう。
【前回のおさらい】
ＮＰＯ＝プログラム本位
Policy reformって？ 政策とか法的改革？
－multiplicative 政府、政策、法律レベルに影響を与えることで効果を高めるもの
いのさん：効果を高めるためのかけ算って意味？
もち：そうですね。
本の中の例でいうと→学校教育の政策的な観点に影響を与える。仕組みなど。
つまり、policy reform：政策を通じて物事広めていく。
パワポの図だと、三つの戦略よりＯＣが大事っていう風にみえるけど、あまり焦点にしていなかったっていうことだね。
それじゃ、Organizational Capacityをみていこう！！
ＯＣってなに？！
＝組織のキャパシティ
＝組織の経営能力
＝持続的に価値を効率的/効果的に 提供し続けられる組織能力
＝ハイ・パフォーマンス（ＨＰ）な組織にする能力
→ＨＰって？ 組織が“、資源とプログラムを、効率的かつ効果的に使うことで、持続的に組織のミッションとアウトカムをリンクできている状態。
→組織のキャパシティを使うことでＨＰをすることが可能なのではないか。
→ＨＰな組織＝グレートな組織
＊また後で議論しましょ！！
組織のキャパシティの３種類→→→パワポ参照
組織のキャパシティには３つの能力がある
いのさん：組織のキャパシティのの３つの能力をだれかに説明してほしいなぁ♪
いぐちょんの解釈：
ＰＤＣ→一つの拠点（支部）が動き始めて、うまく周るようになる。時間軸でうまく行く能力。
ＰＥＣ→プログラムを移行する能力をふくめ、プログラムをブラッシュアップすること。物理的な拡大。多角化。
世界一になれる能力 コアコンピュタンス
拡大していかなきゃいけない基準も必要→ミッションにちゃんと一致するか
ＡＣ→その基準付けをきめる。ミッションを到達させるための
つじけん：三つの能力が並列ではなく、三つ目の能力ＡＣが基盤にあって、その上に２つの能力がのっかっている。
いのさん：フローレンスの地域展開はどうやって説明する？
あーちゃん：
プログラム遂行能力：江東区からはじめって、今１４区に広がっている。
ＤＣとＥＣはプログラムを指す。レスキュー隊につながているなどのフローレンスのパッケージがあって、そのパッケージを指す。
てんちゃん：そのフローレンスのプログラムを岐阜県にもってきたくて、それを適応させる力がＡＣなんじゃない？
まわせる力→ＰＤＣ
Scale up, Scale out→ＰＥＣ
バー様：ＤＣとＥＣはプログラムがあることが前提
その上で、違う意味としてＡＣがある（プログラムを変えるなど）
→地域に適応、時代に適応
てん：時系列は確かにそうだね。
いぐ：ＥＣ＝物理的な拡大も含めて、事業をどうその地域にあわせてブラッシュアップするのか
ばー：そこまで含まれているのかな？
みらい：広げる＝スタッフも広める、人事も必要になってくる
組織として大きくみた適応能力、プログラムはかわっていいんだ！
もち：広げることで効果があるのかを確認したり・修整作業＝ＡＣ
ばー：スワンを例にすると、社会福祉法人にプログラムを提供する（ＥＣ）
うまくいってないところを修整する（ＡＣ）
もち：ＤＣ、ＥＣ→運営能力 運営できるのは当たり前で、 【効率性】
ＡＣ→その運営を見直す、修整する組織の能力 【効果性】
あー：フローレンスの例
ＤＣ＝二人でも事業はまわっている
ＥＣ＝本部自体は一つだが、広めていった
ＡＣ：フローレンスみたいに指令をだす本部をふやす
だと思っていたが・・・この三つ目もＥＣに入るかも
もち：三つ目もＥＣだと思う
いの：ぼくたちのコンセプトに、自分達の中でふにおとしたい。
組織がやっていくためには色々な変化に適応しなければいけない。
でも今までＡＣは機能してこなかった。
いぐ：そのＤＣ，ＥＣはツールだと思う。
てん：ＡＣ＝柔軟性なんじゃないかな？
多数：そうだと思う！
いの：スワンの例は、小倉さんが亡くなり、本部のキャパシティは落ちたにも関わらず、とりあえず広めることをしていたが、広めた先でのクォリティーが落ちてしまった。
ミッションが伝わっていなかったりなど。
今は展開するのやめて、本部のキャパシティーを高めることに集中している。そういう意味で、みんな忙しい、余裕がないから、ＯＣまで話しが及ばないまま、プログラムをどうにかしなきゃ！っていう流れがある。どこもね。みんなプログラムをやるのに大変で、ミッションや組織に対する議論が置き去りになっている。普通のビジネスにいっぱいある。
さとみ：プログラムに関してのＤＣ，ＥＣと、組織に関してのＡＣっていうのがわかりやすかった。
いの：この３つの能力の図をみんな考えて！アイディア募集中！
つじ：この先の章でもこの話しはでてくるから、ここをおさえておくのは重要！
いぐ：どれもまちがっていないとはおもう
いの：だったらどれだけわかりやすくできるのか。
ビジョナリーカンパニー難しくて、広まっていなかったりもする。
だからみんなで考えよう！
―２章レビュー―
ノンプロフィット（ＮＰ）のマネージャーはあんまりサポートされていない。どうして？
ＮＰ独特の特徴や文化からわかるんじゃないかな？
第一のＨＷを通してみてみよ！！レッツディスカッション！
みんなで本を参考にＮＰの特徴を挙げていこう！
いぐ：新しい新しいって言ってるけど、実はそうでなかったりする。ビジネスセクターでは当たり前だったり。こんな感じにＮＰは美化したがる。ボランティアかビジネスかどっちつかず。
つじ、はるぴ：自分を振り返らない。評価なんてできないし～
いぐ：どうやってベンチマーキングとかの重要性を伝えていくかですね
さっち：型にはめることがいやなんじゃないかな？それで新鮮さがなくなるとか。
だからその型にはめることが悪いことではなく、意味のあることを伝えていかなきゃなんじゃないかな。
いぐ：どのＮＰＯもビジネスセクターも、必要ないという
あー：お客さんの話しを無視しているんじゃないかな。
ホームレスにご飯をあげていいことしてるって思ってるけど、それで満足してお客さんの声を聞かないでやってしまっている。→artistic
顧客が他のサービスの選択肢がないから、しょうがなく選ばずをえない。
くぼ：今の話は３章ではなすよ～！
営利だったらボトムライン、ＮＰだったらアウトカム
これが普通だけど、これじゃダメ！！
どこで改善したから、よりよくなったからとかの評価が必要！！
→プロセス評価の重要性 （これには３つのことが大切）
だから続きは３章で！ｗ
いの：お金をプログラムではなく組織に使うことにどこか後ろめたさを感じてしまう。
てん：寄付者からの質問で「１０００円寄付しても、それはスタッフのお給料になっちゃうんじゃないの～？」はよくある。
さとみ：寄付をもらって、運営するためには、謝礼が必要だけど、それをすると寄付がなくなっちゃうんじゃないかな？本当にいいのかな？組織にお金をつかうのに躊躇。
いの：でもそれじゃ、うまくいかないよねー。
チャリティーナビゲーターは各団体ごとに予算の何％が運営費で、ファンドレージング費とかが載っている。商社はあんなに稼いでいるのに、利益に回らなかったり。
現場にいけーーとかいって稼がせても、コストにぶわぁぁぁぁぁってかかっている。
Artistic＝芸術的 どうやって経営の言葉で使う？
ミッションを達成したい対象である顧客の声を聞かないのはだめですよね。
ＮＰＯとビジネスの違いをどんな言語で人に伝えていくかのトレーニングが重要。
氷山モデルのしたの方のもの（ＮＰと企業のギャップ）をどんな言語で表現するのか。これはすごいチャレンジ。ＳＥ論でいう、猿とびサスケを例に出して分かりやすくしたり。
いよかんが考えたＮＰＯの特徴：
①プログラムにお金をかけちゃってて、組織にかけていいのかなって後ろめたいっていう文化がある。
→ルワンダの例
寄付金と同等の価値を支援できてなかった。
運営費にもっともお金をつかったところが賞賛を受けた。
現地での健康スペシャリストとか医者とかを雇うことで、お金をどう友好的につかうかのアドバイス＝運営費にもっと使うべきだった
例：ＯＸＦＡＭ 運営費１１％（他は１～２％）効果的
ＡmeriCares 運営費１％以下 １万個のスポーツドリンク 効果的ではない
＊必ずしも組織にかけるお金がプログラムの効果を妨げるわけではない
②とにかくやろうという姿勢
→分析よりもプログラムを尊重
③仕事に対する芸術性
→善意で関わっているというバックグラウンドで、自分の努力を生産物としてはかるなよ！っていう意識。成功するか成功しないかに視点が向けられていない。
④第三者による資金提供室手無
→既存のプログラムを提供することに注目し、さらに良いものを提供しようとしない。
あー：資金だけではないんじゃないかな？
いぐ：サービスカルチャーってなに？
もち：何もしなくても与えられるもので、文句をいう人もいれば、言わないひともいる。
ホテルでお金を払っているから、文句つけたとしても、無料だったら、言わないとか。
いの：テレビはスポンサーがいるから、視聴者がつまらないって言っても、続く。スタバ：お客の声を聞く必要がある。でも、お客さんからお金をもらっていないのであれば、それは変わってくる。どうすればいいのか→ビジネスモデルをつくる。でもそれより簡単なのが、顧客の声が聞こえるシステムを作ること。
もち：助成金とかは政府を満足させることに繋がるんじゃないかな。本当の顧客をみていない気がする。テレビも視聴者ではなく、スポンサーを満足させようとしたり。
いの：政府とどうコミュニケートして、ミッションをいかに説明して伝えるかが大事。
何のために相手がお金を出してくれるのかを理解して、どれだけお金の使い道を自由にやっていいのかの確認も。組織のキャパシティが上がれば上がるほど、ソーシャルインパクトが上がることを理解してもらう。
まりこ：運営費としてお金を入れるっていうことは、アウトカムを出すためのインプットであって、コストとは違う。
いの：非営利活動、の評価の指標をどうするのか。インプット指標ではなく、アウトプット指標をしっかりと使おう！インプットとアウトプットを繋げるロジックモデルをきちんと考えなきゃ。
てん：政府が運営費を何％以上かけているのは認定できないっていうのは、インプットとアウトプットの関係性がわかっていない例である。
いの：２５ページ
この図表３＝ロジックモデル
インプットとアウトプットの関係 どう繋がっているか。TOC
運営費をかけているかといってすごい、アウトプットに繋がるとは限らない！
運営費をかけていかにからといって、すごいアウトプットをだせないわけではない！
ＯＸＦＡＭの場合はブランディング＆実績だね♪
みらい：さっきのこまさんの発表のときに、ＮＰＯを格付けするという案があり、寄付の値を評価基準にするって言ってたが、それはちがうんじゃないかな？
もち：寄付をそこまで集められるってことは、実績でもある
いの：ワシントンの大学院でこういう話をしたんだよ！！
アウトカムメジャーメントださなきゃっていう話しをしていたよ！
その前にカリフォルニアで、
１９８０年代州レベル
１９９０クリントン連邦レベル
全てのＮＰとかにちゃんとしたmeasurementをいれよう！という話しが。
パブリックとビジネスのセクターがハイブリッドして何かを生み出そうという動きがここ２０年間にあって、その中にぼくたちが今いる。
いのさんコメント： 【リソースから他の記事をもってくるってことがとても大事！！】
この本だけにとどまらないことが大事！
２章のまとめ：
プログラム＞組織
あまり組織が重要視されていない
なんで組織のキャパシティってそんなに重要？！？！
→ビジョナリーカンパニーで組織についてみてみよう！
後半ＳＴＡＲＴ！！
[ビジョナリーカンパニーについて]
もっちー
ビジネスの中でもベストプラクティスを書いてある本で、そのソーシャル版！さて、どこがソーシャルセクターに応用できた？
１、偉大さ
偉大さってなに？
企業は財務実績。ＮＰＯはインプットからアウトカムまでどれだけエフェクティブに達成できたか。
２、第５水準のリーダーシップ
ソーシャルでは立法型のリーダーシップ。組織として、常にミッションを意識して意思決定できる人
３、人をえらぶ
ＮＰＯはバスから降ろすの難しい。最初の段階から適切な人材かはんだんせんといかん。評価の仕組み
３、ハリネズミ
社会セクターで経済的原動力は抵抗有。それが、実は資源の原動力に言い換えられる。「時間、資金、ブランド」である。ホームレスセンターの事例。支援は１０％におさえこめた。
４、はずみ車
飛躍は一瞬でなくすこしずつ。ハリネズミの概念を考え続けることでやがてブレイクスルーする
まとめ
ハイパフォーマンスを持続的に出し続けられる組織がＮＰＯの偉大な組織。
てんし
はずみ車はブランド構築が一番たいせつ？ティッピングポイントとおなじ？
ザレスし
赤十字の例。ブランドを気付くことで偉大になるのですね。
いのし
とりま、質問できると子を最初に明示してね！
いぐち
確認取れてるから良いかなと
いのし
とりま、しっかりさきに何やるか明示してね
ざれす
今日は確認からディスカッション、そして、いの研にこれを応用できるかということ。
いのし
１～５を説明して?
ほんまし
クリーブランドの例
数値化できないアウトプットを色んな指標を作って総合的にはかる
アウトプットを測定する指標は、考え続けないといけないよ。
はるか
ＮＰＯのとくちょうで、芸術だから出来ないよっていう事を評価してるんですね
ばーどし
これが評価っすね
いのし
図表３の訳がひでぇ。偉大さのインプットとアウトプット。アウトカム的に使ってる。
You build the foundation of output and input of greatness
って、なって、ちょいちがうねん。だから、元の文献もみてね！
第５水準ってなに？
つじけんし
自分自身がたっせいできればいいやぢゃなくて、謙虚さがほっしねんで！謙虚さってのは、ナルシストになるな的な。社会的なミッションに標準をあてるってことね。
ほんまし
永続的な社会組織を対照すると、「時計の例」で言われているように、そのイニシアティブをとるのが第５水準ね。
てんし
自分で考えて指令する人じゃなくて、自分で考えて実行できる人を生み出す、っていうのも第五水準のリーダーのひとつだよね。
ほんまし
それを設計するのね。
謙虚さと意志の強さ。ってのが曖昧。
いのし
謙虚さとかだけじゃかくて！
ざれざれ
ヨットがそうだった。個人でなく、団体を意識している歴代の代表は第五水準かもね！その判断の仕方が立法型かも
いのし
なぜ立法型ひつよう？チャプター２とちかい気がする。
ざれす
客、投資側が求めるものがそれぞれ違う中でそういうの必要かも
みらい
８０Ｐくらいに図表でリーダーシップを発揮しているのは、従わない自由があるのに、付いてきてくれるっていうモチベートがＡＣにちかす！ＮＰＯはお金とか見返りをもとめてるというわけじゃない。それ以上の引き付けるモチベートする力があるのは第５水準
いのし
ドラッカーいわく。その通り。ＮＰＯのが難しいマネジメント
本間氏
ＮＰＯのほうが意思決定者がおおす！
まりこし
ＮＰＯも執行方になれるのに、立法型になるのはボランタリーだからやねん！
やる気をひきださんといかんからね！
みらいし
第五水準がドレイトン氏。
てんてん
かものはしに置き換えると、いろんな現場があって、その場の現状はその人にしかわからない。（経営者が日本にいて、現場がカンボジアっていう状況も、よくある。）ビジネスなら絶対評価を損益で判断できるかもしれないけど、ソーシャルはお金だけじゃなくていかにソーシャルインパクトを出すかも考えなくてはいけない。だから、よりお客さんの声を直で聞いたり見たりする現場の声が重要だし、その場で問題解決できるほうが早くプロジェクトが進む。だから、立法型のほうが効率がいい。
いのし
いい人じゃないとできない。ビジネスは悪い奴でもできる。ビジネスの関係は金と契約でつくれるから、人間関係を手抜きできる。トヨタの例は「カローラうれ！」って一言でいうことがリーダーシップといわれているが、それだけじゃなくて、本当のモチベーション感化できるのが第五水準。このまえやってたＢＳ５夜連続でウガンダにイギリス人を２週間で村を良くさせようとするが、空回り。皆会社の社長。リーダー的存在。水汲みが大変だと思って、水道作らせようとしたが・・・ビジネスリーダーシップが空回りするパターンを描いている。
くぼた
下手したら会社のブランドを傷つけるかも
いのし
村人からまなべよ！
ざれす
３０．３１に書いてあるねんで！終身雇用の安定感から改革しようとしないね。経済的名努力をおこたってんねん。
いのし
いい事例やねん！慶應しかり！ったく、くさりきってるもんね。ガバナンスがビジネスセクターとちがうねんで。
ざれす
フローレンスのこまさんの本には、事業立ち上げの時期は人を選ばず、みんなの力を全て借りようっていうことが書いてあるんだよね。
てんし
そうだね
ざれす
なんだかんだで選んでるかも
あやえし
無意識的に選んでるかも
いのし
切っても、ぜたい絶交しねぇよ。
つじけん
そうだね。おろされた実感ない。いいことしてるのに。。。
てんし
わたし、学生団体で、辞めろっていったことあるよｗ
はるか
規約とかしっかりしてないから、できない。ビジネスの技法をとりこんでないｎｐｏは問題一緒解決する仲間を下ろすのはいいにくい。
いのし
敷居が低い分、おろしにくい
区役所は全員がステークホルダで、いろんな特別なあつかいはできねぇ。
４４のウェンディの話。てぃーちふぉーあめりか。厳しいセレクションを通らないといけない。特別な能力がないといかん。という。
授業でもやるね。オーディエンスも履修者も敷居をつくる。空気作り。新しいことが生まれる場作りをしないといかん。スタイルとかそうだよ！プレゼンたーもオーディエンスも問われている。あなたたちに何がとわれて、なにをもとめられてるのか。人生変えたいね！ひとの。はりねずみ！図表６カネの集め方！おもろいね！どういうこと？３つのわなに？
いのし
もっと３つのコアコンピタンス以上の何かをさしている
ざれすし
マイプロに似ている。好きなことが取り組めるもの、世界一になれる部分もあるし、資源の原動力もあるね。
いのし
自分のことばにしてね。
つじけん
情熱は自分はスポーツやってきて誇りを持っている。トレーナー資格をもったという資源になる。そして、世界一になれる部分は、・・・・ぬ。
くぼた
ＳＢＰのシートとそうだろ？
いのし！
そうね！よくわかったね！すばらしい！
くぼた
自分とハリネズミの概念をしっかり結び付けんといかん
いのし
情熱はやるき、資源はセオリーオブチェンジ
くぼた
真ん中がほし？
いのし
一番上
情熱に世界一と資源がアシスト
くぼた
真ん中に向く感じ
いのし
原動力はコンパッション。共感に呼ぶブランド。コンパッション。感情、評判がｇ年動力になる。たぶん、時間、資本、ブランドはおなじことちゃう？ってことは、ぼくらがかたってこととかわらんなｗ
くぼた
かっこいい！！！！ｗJ
いのし
忘れないでね！マヂ。みんなで話してもらいたいなと。
はずみなんとかさらといこう！
はるか
フライホイール
いのし
で、なにいってる？
くぼた
一回言っ逝っちゃうとぐるぐる回るね！ってこと
いのし
ソーシャルプロモーションはどうやっていくの？ブレイクスルーはあるところまでいくとがーっていくんだよね。出版って、５万部超えるか超えないかがポイント。５万部超えないと、扱うメインストリームメディアが取り上げてくんない。
ＢＣセントラルに関して、ホームレスに対し、使った料理を使って作ってもらう。
大統領就任式のあまり物を使って、ホームレースが作ったということでＰＲ戦略作ったのよね。さて！まあいいや、ながびたんで、そんなかんじです。いい要素たくさんあるので、チャプたー２に書かれていることをもっと詳しく書いてあるんで、読んでね！
ほんまし
ビジョカン読むべきよね。
ばーど
研究書だから読もうか。
ザレスし
いの研流ＧＲＥＡＴＥＲ組織って何？
くぼた
いのけんＷＡＹって、ちゃうねんか？
あーし
いの研的なＧＲＥＡＴＥＲな組織をかんがえんだよ！
さっちし
無視の眼、鳥の眼。ジャストデューイットももっと決め細やかなのも必要だけど、先を見据えた上でカネに関しては投資しないといかんね。鳥の眼重要
いのし
鳥の眼なに？
つじけん
マーケットをみるということ
さとみさん
ＡＣを２歩引いてみた目で客観的にみえる柔軟性。つながりが見えるインプットからアウトカムが必要。人を選ぶってのもでてたけど、ひとが関わる目的を明確に見る力が必要。
まりこし
命令ではなくて、自分で動ける。
つじけん
程よい評価。がちがちの評価ではなくて、一定の評価があるかどうかわからんが、、、、
バスに載せる規準を明確にするかしないかっていうか、それをコントロールする人がいるかいないか。。。って。
てんさん
たのしい組織。
いの
桜組みも？
あやえし
全て正しいか分からんが、組織を浴したい、ミッションにシビヤになれる人がいる組織。
みらいし
一人では、みんなに伝わらんといかんね。
ほんまし
全てのメンバーが組織のマネジメントとビジョンを考えるのが必要。
あやえし
一人がイニシャチブとんねん！
はるか
自分のいる組織がグレートかそうでないかを考えられる人がいないといかん。
いのし
だから、グレートな組織ってなに？？ｗ
みらい
その組織がないとだめ！！って言われないと行けない組織。価値提供ができて組織だったらそういわれる
さとみさん
内部の人もそう思える組織。
いのし
つまりさ、グレートな組織はイノベーティブネスな組織
いのし
すごい成果って何？それを出し続けるためには何が必要よ？
てんし
今期の最後にこれやろうよ？ｗ
ざれす
毎回問い続けないといかん課題かもね！！！！！！！
これからやってくにあたり、この時点で言えるのは？
くぼた
グレートな組織はＯＣがうまく行ってる組織。
いのし
それは説明ではない。
くぼた
イノベーティブな組織はＯＣである。
はるか
ＯＣが分からん人間にもわかるように！説明しなきゃいかん。
さとみし
皆がリーダーであると感じれる組織。つまり、問題の概要と細かいところ、両方を見れることが重要。
つじけんし
ＤＣ，ＥＣで十分だが、グレーたーにはＡＣが必要。特に内部の部分が重要になってくるんじゃない？さとみのいってた、リーダー的視野が必要になるためのツール。
ＡＣの内部は動つなぐかってのが来週につながるんではないか？
ざれすし
５段階に別れてるように、キャパシティが必要ってだけじゃなくて、常に問い続けることが必要。
つじけん
ずっとＡＣをみつめていかんってことだね。それの内容を段階的に書いてるのがこのほんやねんね。
ざれすし
マイプロに繋がってくねん。そのときに評価する基準がキャパシティってもんだね。
いのし
アクションシートはここでかこうね！
ざれすし
未来がいってるように、ＳＢＰにはマイプロシートがあるけど、今回これあるといいね。来週までこれかいてね
いのし
結局これって、キャパシティービルディングと呼ばれるとこで、どうやって能力をつけていくかってのをここでわかるんですが、結局個人に問われるわけなんだよね。資金調達とか、人を集められるとか、ＷＥＢつくらんととかって、どうやって人を巻き込めるかが個人に合わせたキャパビルなんだね。たまたま、今回は組織にあわせたキャパビルをＡＣと言うけれど、アダプティブな私ってのもある。時間と時によって、常に求められるキャパシティが変わってくる。変化するのがキャパシティ。そういう意味で、キャパシティは個人や組織が成長する上で重要なミッションマネジメントの一部だなとおもいました。
みらい
いままでなんとなくうまくいってないなとおもってたけど、ＡＣなどを自分に問いただすことで、自分に何が必要で、学生団体にはそんなのひつようねぇよっておもってたけど、自分自身の今後に適用できる。親に、留学した行って言ったけど、ヴィジョンが見えないから投資できないって言われたのは、やりたいって言うプログラムだけにジャストデューイットしかいってなかったから、だめだったんだね。
ざれすし
社会起業を勉強するってのにもつながってくる。それを人に伝えることも難しい。それが必要。「グレート名ＮＰＯにはＡＣが必要だよ」って説明してもわかんないから、他のセクターの人間とのギャップを埋めていかなければならない。それを自分に落とし込めることが出来るのあ自分にとってのＡＣ
いのし
グレートな組織があるってだけではなくて、寄付がでかいとかっていう意味だけじゃなくて、本質的にはどういう意味かってことを理解できるってことが必要。ぶっちゃけ、ヴィジョナリーカンパニーもあたりまえの事。あとから、自分に落とし込むことが必要。ＮＰＯで起きてることをビジネスに適応してみたりとか、アナロジーが見えてくる。ブリッジングをここでしているから、ビジネスモデルってなんだろう？とか、いろんなものの本質が見えてくる。正直しんどいかもしれないけど、そうやってしゅうかつのときに考える以外考える時間がなくて、いろんな適応能力を自分達は考える機会がここにはある。
会社で起きていること、社会で起きていることを比べて、しっかり本質を理解することが必要で、だから、ここまでしんどく、しぶとくやっているわけですね。
もっち
２２歳の抱負。
２２歳は、精神的余裕をもっていきたい。が・・・今週で、死ねるってきづいた。